تاریخ 1393/10/29         ساعت 09:48     گروه خبری اخبار مدیران


چرا مدیران بد در تیمشان کارشکنی می کنند؟

 

روسای قدرت طلبی که می ترسند قدرت خود را از دست بدهند، باعث کاهش بهره وری تیمشان می شوند. افراد تنبل یا تدافعی، کسانی که طوری درمورد شغل شما نظر می دهند که گویی شغل خودشان است یا کسانی که به اجرای قانون از طریق تهدید و ارعاب معتقدند، نمونه هایی از یک رئیس بد هستند.

جان منر، استاد مدیریت و سازما نها در مدرسه مدیریت کلاگ (Kellogg) پژوهشی پیرامون اینگونه مدیران انجام داده است؛ مدیرانی که عمدا در انسجام تیمشان کارشکنی می کنند تا موقعیت خودشان را به عنوان رهبر سازمانی حفظ کنند.پژوهش منر نشان می دهد که اگر رهبران سازمان تصور کنند که اخراج اعضای موثر تیم، محدود کردن ارتباطات و قیود اجتماعی بین اعضای تیم یا تشکیل تیمهای ضعیف به حفظ موقعیت خودشان کمک می کند، از این کار دریغ نخواهند کرد. خطر این نوع روسای بد قابل توجه است. منر می گوید: "وجود چنین مدیرانی می تواند باعث شود که گروه از همان سطح اولیه از هم پاشیده شود؛ اگر اعضای تیم شما یکدیگر را دوست نداشته باشند و نتوانند به طور موثر با یکدیگر ارتباط برقرار کنند، در واقع می توان گفت که شما اصلا تیمی ندارید. برای من تعجب آور است که مدیران چگونه موفقیت گروه را فدای حفظ قدرت خودشان می کنند."

منر و همکارش چارلین کیس، دانشجوی دکترای دانشگاه مدرسه کلاگ، دریافتند مدیرانی که تشنه قدرت و تسلطند، نسبت به

کسانی که انگیز ه شان احترام و اعتبار است، ارتباطات و انسجام گروه را از بین می برند. این نوع مدیران زمانی به این روش متمایل شدند که به آنها گفته شد قدرت سلسله مراتبی در گروه بی ثبات بوده و ممکن است آنها موقعیتشان را در راس تیم از دست بدهند. در نتیجه با منزوی کردن یکی از کاردانترین اعضای تیم باعث تخریب گروه شدند.

البته نکته طعنه آمیز این است که این رفتار از فردی سر میزند که باید تبحر خاصی در کنار هم قرار دادن اعضای تیم برای بهره وری بالاتر داشته باشد.

از روسای تشنه قدرت حذر کنید

منر و کیس در مطالع های از دانشجویان دوره لیسانس خواستند که رهبری یک گروه را در اجرای یک نمایش به عهده بگیرند. گروهی که بالاترین امتیاز را به دست آورد، برنده خواهد شد. به شرکت کنندگان گفته بودند که یکی از افراد گروه شان بسیار ماهر است. شرکت کنندگان برای یکی از سه حالت آزمایشی تعیین شدند. ابتدا، به آنها گفته شد که به عنوان رهبر گروه، برای نظارت بر کار و تقسیم جوایز بین گروه، مسوول هستند. در حالت دوم، به آنها گفته شد که نظارت بر کار و تخصیص جوایز با آنها است، اما سلسله مراتب قابل انعطاف بوده و فرد دیگری می تواند رهبر گروه شود. حالت سوم، حالت تساوی بود به این معنی که هیچ رهبری وجود نداشته باشد و همه اعضای گروه جوایز را به طور مساوی تقسیم کنند.

محققان در جست و جوی یافتن پاسخ به این دو سوال اصلی بودند: کدام یک از رهبران سازمان حتی وقتی می دانند که انسجام گروه می تواند عملکرد آن را بهبود ببخشد، در ارتباطات و پیوستگی گروهشان کارشکنی ایجاد می کنند؟ آیا آنها با منزوی کردن عضو ماهر گروه، این کار را انجام می دهند؟

همانطور که پیش بینی می شد، منر و همکارش دریافتند افراد در سلسله مراتب انعطاف پذیر که در آزمو نهای قبلی ثابت شده بود میل به قدرت در آنان بسیار بالا است، کارشکن تر بودند. آنها غالبا از عضو ماهر گروه پیروی می کنند.

در یک آزمایش، این رهبران فردی را که مهارت بسیار بالا داشت با یک شریک کاری همراه کردند. آنها می دانستند این دو از نظر مهارتی در یک سطح نیستند در آزمایشی دیگر حتی بعد از اینکه به آنها گفته شد از نزدیک کار کردن با هم تیمی ها، عملکرد گروه را بهبود می بخشد، آنها شرایطی را ایجاد کردند که آن فرد بسیار ماهر به تنهایی در یک اتاق کار کند.

منر می گوید: "برای من بسیار جای تعجب است که چگونه رهبران سازمانی موفقیت گروه را فدای منفعت و قدر تطلبی خودشان می کنند. این اعضای ماهر و مستعد می توانند به موفقیت هر چه بیشتر گروه کمک کنند. اما به جای اینکه به عنوان یک عضو باارزش دیده شوند، از نگاه روسایی که نگران از دست دادن قدرتشان هستند، یک تهدید محسوب می شوند".

کاهش رفتارهای مخرب در کار

این نوع از تعاملات فراتر از تئوری اند؛ اینها مسائلی هستند که هر روز در اداره ها اتفاق می افتند. در حقیقت، در ابتدا پژوهش منر از شکایات دوستش درباره رفتار نادرست رئیسش شروع شد.

بنابراین سازمان هایی که می خواهند تیمشان تا حد ممکن منسجم عمل کند، چگونه از این نوع کارشکنی های بالا جلوگیری می کنند؟

منر می گوید: "یک نکته کلیدی اطمینان از این موضوع است که امنیت شغلی رهبر سازمان مشروط به موفقیت گروه باشد و به رهبران گوشزد کنند که باید مسوول عملکرد آنها باشند. اگر رهبران سازمانی بدانند که تصمیمات آنها عمومی بوده و می تواند بر حمایتی که از آنها می شود تاثیر بگذارد، ممکن است بعضی از این رفتارهای فاسد از بین برود".

منر معتقد است سازما نها می توانند خطوط ارتباطی و همکاری بین تیمها را سازماندهی کنند که این کار مداخله روسای بد در امور را سختتر می کند.

این پرسش که چگونه روسا از ثبات قدرت خود اطمینان حاصل کنند، اندکی پیچیده است؛ چون سازما نها باید بین ایجاد محیطی که در آن روسا احساس امنیت شغلی داشته باشند و توانایی تغییر رهبران سازمان در مواقع

لزوم، توازن ایجاد کنند.

منر داشتن دور ههای ثبات را پیشنهاد می دهد که می توانند دو یا سه ساله باشند، به طوریکه روسا بدانند در آن زمان موقعیتشان در خطر نیست؛ مثل سیستم انتخابات ریاست جمهوری که هر چهار سال یک بار

برگزار می شود.

او می گوید: "اگر رهبران سازمانی بدانند که امروز یا فردا شغلشان را از دست نخواهند داد، بهترین عملکرد را از خود نشان می دهند، پس می توانند واقعا دیدگاهشان را عملی کنند، البته ممکن است دیدگاهشان به کار نیاید. اما حداقل شانسی برای عملی کردن آنها خواهند داشت.

یافتن بهترین رهبران سازمانی

گروه دیگری از رهبران سازمانی هم وجود دارند که بیش از قدرت، به داشتن پرستیژ و احترام علاقه نشان می دهند. این یک چالش ویژه است، چون مدیرانی که خواستار قدرت هستند، تمایل دارند خودشان موقعیتهای رهبری را انتخاب کنند، درحالیکه مدیرانی که به دنبال پرستیژ هستند، ترجیح می دهند در موقعیتهایی مدیریت کنند که زرق و برق چندانی ندارد.

به گفته منر "یک ترفند واقعی برای سازما نها شناسایی اینگونه افراد و ارتقای آنها به موقعیتهای رهبری سازمان است، چه برای آن سمت درخواست داده باشند، چه نداده باشند؛ چون ممکن است آنها مانند افراد تشنه قدرت همیشه به دنبال موقعیتهای بالا در سازمانشان نباشند. تحقیق ما یک پرتره بزرگ از مدیرانی که به دنبال پرستیژ هستند ترسیم کرده است، اما من فکر میکنم

شاید این یک ساده سازی بیش از حد باشد. "

در تحقیقات آینده، منر امیدوار است که دریابد مدیرانی که به دنبال پرستیژ هستند، وقتی مجبور به انتخاب بین آنچه گروه را شاد می کند و آنچه برای سازمان بهترین است می شوند؛ چگونه تصمیم گیری می کنند.

او در این باره میگوید: "ما شواهد اولیه ای به دست آورد ه ایم مبنی بر اینکه اگر این مدیران در چشم زیردستانشان به دنبال به دست آوردن پرستیژ باشند، اهداف گروه را تخریب  می کنند".

منر م یگوید: "هدف غایی ما کشف این نکته است که چگونه می توان به بهبود عملکرد گرو هها کمک کرد. این به معنی انتخاب رهبران سازمانی بهتر و ایجاد بهترین عملکرد در آنان است. این امر با درک انگیز ههایی که موجب تحریک رفتارهای آسی بزننده در سازمان می شود، امکانپذیر است؛ پس باید برای مبارزه با این رفتارها مجهز شویم".